家族企業(yè)代際傳承的相關(guān)問題理論綜述經(jīng)典分享

點擊數(shù)： / 作者：小鷹 / 2018-01-16
家族企業(yè),理論綜述
有關(guān)家族企業(yè)研究是一個新興的研究領(lǐng)域。中國民(私)營經(jīng)濟研究會家族企業(yè)研究課題組發(fā)布的《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》[1]提出，中國85.4%的私營企業(yè)是家族企業(yè)，家族企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟穩(wěn)定增長的主要力量。20世紀80年代初期和90年代成長起來的第一代家族創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，大多數(shù)年齡在60歲以上，面臨家族企業(yè)如何有效傳承的現(xiàn)實選擇。實現(xiàn)由“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的轉(zhuǎn)變。這不僅僅是家族企業(yè)內(nèi)部的問題，由于所承擔的高就業(yè)率而形成嚴重的社會問題，并引起各級政府的高度重視，為家族企業(yè)傳承人提供各種政策扶持與接班人培訓(xùn)計劃。
 
家族企業(yè)的相關(guān)研究，起源于20世紀60年代的西方，并成為學者們關(guān)注研究的一個熱點。權(quán)力繼任問題是學者們關(guān)注的一個焦點問題。據(jù)Chrisman等統(tǒng)計，關(guān)于家族企業(yè)的研究文獻有22%將繼任問題作為首要研究課題，其他研究文獻中也有8%將繼任問題作為其次的研究課題[2]。目前，家族企業(yè)研究中受到特別關(guān)注的主題，主要包括繼承者(Handler，Sharma et al.)、家族企業(yè)公司治理(Miller and Le Breton-Miller)，家族企業(yè)戰(zhàn)略管理(Chrisman et al.)、家族企業(yè)代際傳承模式等。家族企業(yè)在傳承家業(yè)上面臨著管理鴻溝、文化鴻溝、情感鴻溝等三大挑戰(zhàn)，中國民間“富不過三代”的說法說明家族企業(yè)傳承之難。一組來自歐美的統(tǒng)計數(shù)據(jù)更是進一步驗證了家族企業(yè)成功傳承概率成極度衰減趨勢：家族企業(yè)第一代順利傳承到第二代只有30%；傳承到第三代的只有10%～12%；傳承到第四代的成功概率只有3%。甚至一些學者認為，家族企業(yè)傳承危機比金融危機更為可怕。我國家族企業(yè)正進入代際傳承的高峰期，家族企業(yè)的成功傳承，涉及傳承制度與計劃、接班人選擇和培養(yǎng)、家族成員的職業(yè)發(fā)展、傳承后家族企業(yè)的公司治理等諸多問題。高度關(guān)注我國家族企業(yè)的長壽基因和家族企業(yè)的成功傳承，需要引起學界的高度重視。
 
一、家族企業(yè)代際傳承中的基本問題
 
如果把家族企業(yè)看成一個生命體，代際傳承最核心問題就是家族企業(yè)傳承前后的能否實現(xiàn)持續(xù)、健康、穩(wěn)定成長，重點培育家族企業(yè)的長壽基因就成為關(guān)鍵。就像4×100米接力競賽的交接棒一樣，需要做好家族企業(yè)傳承的交接區(qū)的整體安排。家族企業(yè)類似于生物體一樣，需要陽光、水分、營養(yǎng)、根系和較強環(huán)境應(yīng)變適應(yīng)能力。因此，要實現(xiàn)家族企業(yè)成功傳承，最基本核心問題就是代際傳承制度、傳承給誰、如何傳承即傳承過程和方式、傳承后家族企業(yè)規(guī)范治理的四大基本問題。
 
家族企業(yè)代際傳承制度。家族企業(yè)代際傳承制度涉及傳承前、傳承中和傳承后三個階段。傳承制度設(shè)計必須通盤考慮上述三個階段的所有決定要素和過程組織，是一個動態(tài)選擇決策過程。應(yīng)充分考慮到家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與現(xiàn)有家族企業(yè)的關(guān)系、傳承繼任者與傳承后家族企業(yè)的關(guān)系；家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與傳承繼任者的制度安排和家族企業(yè)傳承前與傳承后的產(chǎn)權(quán)安排。
 
在代際傳承整體制度結(jié)構(gòu)設(shè)計中，家族企業(yè)傳承前后的產(chǎn)權(quán)制度最為關(guān)鍵，決定了傳承后的繼任者在家族企業(yè)中的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)地位與經(jīng)營權(quán)限。家族企業(yè)是家族成員擁有的家庭式所有權(quán)[3]。Donckels和Frohlick認為一個家族的成員持有企業(yè)60%或以上的股權(quán)。
 
在傳承制度中從家族企業(yè)成員關(guān)系和家族企業(yè)利益最大化視角，必須考慮到家族企業(yè)家庭的血緣、姻緣關(guān)系等，因為這種家庭關(guān)系已經(jīng)卷入到家族企業(yè)的管理，傳承中權(quán)力交接也是在家庭成員間以非市場導(dǎo)向的方式進行。家族企業(yè)代際權(quán)力的交接不僅包括產(chǎn)權(quán)，還包括企業(yè)運作和戰(zhàn)略方向的管理控制權(quán)。Handler認為家族企業(yè)是指主要運作和繼任決策受到在企業(yè)中擔任管理崗位或董事席位的家庭成員影響的企業(yè)[4]。家族企業(yè)成員對傳承后家族企業(yè)參與意愿方式，涉及家族成員的個人利益，直接制約和影響家族企業(yè)傳承后的公司治理和管理方式，甚至嚴重影響傳承后家族企業(yè)的經(jīng)營績效。這是在家族企業(yè)傳承制度涉及中不可回避的矛盾。
 
經(jīng)營控制權(quán)是家族企業(yè)的重要特征，在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，股東與企業(yè)之間存在多次委托代理關(guān)系，甚至股東擁有的僅僅是名義經(jīng)營控制權(quán)。家族成員是否掌握企業(yè)的實際控制權(quán)顯得十分重要。管理大師Drucker認為，家族企業(yè)就是家族控制和管理的企業(yè)[5]。Alcorn認為家族企業(yè)是一個或者是獨資性質(zhì)，或是合伙性質(zhì)，或是公司性質(zhì)的經(jīng)濟實體。Heather和Sharon認為家族企業(yè)就是有兩個或兩個以上的同姓擔任企業(yè)總經(jīng)理或占據(jù)企業(yè)核心管理職位，他們與企業(yè)所有者關(guān)系密切[6]。Morris等從管理者和企業(yè)管理概括了家族所有和家族管理的企業(yè)與其他企業(yè)的存在顯著區(qū)別。
 
家族企業(yè)代際傳承的整體制度，必須考慮到傳承后企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、家族企業(yè)成員的合理安排以及家族企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)等核心問題。既要解決上述三者之間的權(quán)力與利益平衡，必須進行適度妥協(xié)，又要保證傳承后的家族企業(yè)持續(xù)成長，這就構(gòu)成家族企業(yè)傳承后的多維度沖突和諸多潛在不確定性因素。
 
家族企業(yè)傳承給誰。在整體傳承制度框架安排范圍內(nèi)，傳承給誰是決定傳承后家族企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。由于傳承人既要受到家族傳承制度的制約，又要受到傳承繼任者的個人領(lǐng)導(dǎo)組織能力等因素限制，同時還受到家族企業(yè)成員的相關(guān)利益的預(yù)期制約。由于傳承繼任者關(guān)系著整個家族企業(yè)傳承后的成敗，致使傳承繼任者的具體人選難以選擇。
 
歸納起來，家族企業(yè)傳承給誰，取決于在任者的傳承意愿、家族因素的傳承意愿、繼任者的繼任意愿、家族企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化和壓力、繼任者的個人勝任能力等綜合因素，很難決定傳承繼任者的決定因素。
 
在我國家族企業(yè)傳承中受傳統(tǒng)習俗的影響，傳承意愿中存在傳男不傳女的現(xiàn)象。家族企業(yè)中如有男女可選繼任者，是傳給勝任能力強的女性或是傳給勝任能力較弱的男性，則較難選擇。特殊情況下，若家族企業(yè)中只有多名女性繼承者，是傳給哪位女性，家族企業(yè)在位者往往還要考慮女性繼承者的婚姻狀況和女婿的個人勝任能力。有些家族企業(yè)在位者甚至考慮家族企業(yè)利益是否會被女婿侵占造成損失，類似的情況不時在家族企業(yè)中上演。最為特殊情況就是家族企業(yè)沒有直系繼承者，是傳承給非直系親屬還是遺留給社會，又面臨最大的道德挑戰(zhàn)。
 
Susanne等通過對860個繼承者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，具有專業(yè)知識和友善的家族成員更有可能成為繼承者。Haberman和Danes運用家族FIRO理論分析代際傳承，研究結(jié)論表明女性在父子型的家族企業(yè)中會有著排斥感，這在家族成員中表征沖突較為明顯，進而導(dǎo)致家族成員的協(xié)同性較差。在另一方面，女性在父女型的家族企業(yè)中會表現(xiàn)為更多的包容感，致使沖突會比較少，這會促使在家族成員合作之間實現(xiàn)高水平的協(xié)同[7]。Cater III和Justis分析了小家族企業(yè)繼承者的相關(guān)問題，認為來自于長輩的子輩關(guān)系、獲取知識、長期取向、合作、繼承者角色和風險導(dǎo)向等六個方面的關(guān)懷，有助于提升家族企業(yè)繼承者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)[8]。
 
家族企業(yè)如何傳承。在確定上述傳承制度和傳承繼任者后，關(guān)鍵問題是如何傳承和執(zhí)行到位，具體包括傳承目標、時機、計劃、標準及其環(huán)境。也就是家族企業(yè)傳承計劃的起始時間安排，是早傳或是是晚，傳承交接的時間長短多少較為合適[9]。早些傳承給繼任者，傳承交接周期可能較長，有充裕交接觀察培養(yǎng)扶持過程，但是交接周期過長，繼任者在位的掌控能力受到制約前任的影響，而難以獨立成長和發(fā)揮作用，家族企業(yè)傳承交接期時間過短，存在繼任者上任后的傳承企業(yè)失敗的風險。
 
國內(nèi)外學者對家族企業(yè)傳承過程的研究，主要包括生命階段模型。Davis等研究交接班過程中的父與子關(guān)系，研究表明，權(quán)力轉(zhuǎn)移的最佳時機是在父輩50歲以后，而他們的子女在27～33歲的時候。對于大多數(shù)家族企業(yè)而言，傳承時機往往存在傳承時間節(jié)點上的矛盾[10]。三階段傳承模型Handler將繼承過程概括為三個階段，即個人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)繼承。七階段接班模型Longenecker和Schoen認為家族企業(yè)代際傳承的過程包括七個階段，即進入前、初步進入、初步發(fā)揮作用、發(fā)揮作用、發(fā)揮重要作用、接班早期和正式接班[11]。三層次代際傳承模型Stavrou等運用了文獻綜述和實證分析相結(jié)合的方法，Kelin認為家族企業(yè)傳承分為：子女進入企業(yè)前、進入企業(yè)、正式接班三個階段[12]。六階段模型Gerisck等將家族企業(yè)所有權(quán)的傳承過程分為：壓力積累、觸發(fā)、脫離、探索選擇方案、選擇、實施新結(jié)構(gòu)等六個階段[13]。傳承周期模型Murray在六階段模型的基礎(chǔ)上，通過對多個案例的縱向?qū)Ρ妊芯?，提出了家族企業(yè)傳承周期模型。家族企業(yè)的代際傳承是一個包含多階段的過程，整個過程需要持續(xù)3～8年的時間，并稱之為傳承周期。Litz研究了家族企業(yè)與企業(yè)家族的交疊性，提出了過程模型解釋家族企業(yè)的出現(xiàn)、存在和消亡等現(xiàn)象。Motwani等通過368家家族中小企業(yè)的調(diào)研分析，無論企業(yè)的規(guī)模大小，家族企業(yè)有一個正式的繼承計劃，篩選繼承者和為現(xiàn)任的CEO提供訓(xùn)練和指導(dǎo)是非常重要的[14]。
 
家族企業(yè)傳承前后的制度銜接。家族企業(yè)公司的治理，又是決定家族企業(yè)傳承后能否成功的一個關(guān)鍵要素。主要家族企業(yè)傳承前后治理模式，分別與傳承前在任者和傳承后繼任者的個人勝任稟賦特征高度相關(guān)。集權(quán)式的在任者與分權(quán)式的繼任者對傳承前后的家族企業(yè)治理模式選擇存在較大差異。公司治理是在一個公司中擁有股權(quán)的各方之間權(quán)利與責任的結(jié)構(gòu)，正確處理好家族企業(yè)所有者、利益相關(guān)者包括家族企業(yè)成員利益與家族企業(yè)的控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)和利益分配等責任關(guān)系，需要全面綜合進行平衡設(shè)計。
 
家族企業(yè)的所有者偏好傾向創(chuàng)造出不同形式的公司價值，決定家族企業(yè)獨特的治理屬性，包括賦予家族企業(yè)的優(yōu)勢開發(fā)、維持和挪用公司的價值，來自特定的屬性如家庭文化或企業(yè)長期生存的強有力的承諾和社會情感財富。這些事實的存在，使家族企業(yè)管治和治理結(jié)構(gòu)給予所有者或家族企業(yè)的管理者擁有高水平的自由支配權(quán)。在委托代理理論視角下的我國家族企業(yè)制度，家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是指控制權(quán)下私有收益?？梢試@非財產(chǎn)的控制權(quán)下私人收益并不以犧牲利潤為代價，來構(gòu)架家族企業(yè)的繼承與規(guī)范治理，確保公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計對外部投資者或利益相關(guān)者不造成侵害。
 
二、家族企業(yè)繼任者與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)
 
家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)繼承或權(quán)力交接，要求在位的領(lǐng)導(dǎo)者交出權(quán)力甚至退位。關(guān)鍵是家族企業(yè)的繼任者只有一位，為了避免家族企業(yè)短命，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者位置可能出現(xiàn)個人繼承位置或多個繼承團隊，這是因為家族企業(yè)強有力的領(lǐng)導(dǎo)者是繼任后家族企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。這也是為了避免繼承者在傳承之后出現(xiàn)能力危機，繼承者在繼承前和繼承后都需要加強自身組織領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。
 
按照社會網(wǎng)絡(luò)理論，繼任者作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以被看做是在領(lǐng)導(dǎo)、社會、組織環(huán)境之間復(fù)雜相互作用所形成的領(lǐng)頭人。領(lǐng)導(dǎo)是所代表家族企業(yè)解決一個復(fù)雜問題的方式。為解決這些問題，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)一些技能和技能應(yīng)該具備的相關(guān)知識。領(lǐng)導(dǎo)者知識創(chuàng)造過程是通過非正式的、內(nèi)部和組織間的網(wǎng)絡(luò)，以及在正式的戰(zhàn)略過程中融入的非正式社會活動之間的互動。繼任者的領(lǐng)導(dǎo)勝任能力或領(lǐng)導(dǎo)力，是可以通過接觸新的和挑戰(zhàn)性的工作機會、接受指導(dǎo)、適當培訓(xùn)和解決相關(guān)問題的經(jīng)驗來獲取的?？梢詾榧易迤髽I(yè)繼任者在提供一套系統(tǒng)的經(jīng)驗方法去促進獲得某些知識、解決實際問題能力和培養(yǎng)系統(tǒng)技能。
 
家族企業(yè)繼任者選擇。家族企業(yè)繼任者有個人繼任者、團隊繼任者或機構(gòu)繼任者。個人繼任者是傳給某一個具體人，來行使家族企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)和家族企業(yè)控制權(quán)，傳承后家族企業(yè)的管控由繼任者來全權(quán)安排。家庭繼承個人在加入家族企業(yè)之前應(yīng)從其他企業(yè)獲得商業(yè)經(jīng)驗，繼承人的能力被認為具有更大的客觀性。通過從事基層工作或早期接觸公司從而獲得寶貴的經(jīng)驗，鼓勵繼承者獲得公司的先驗知識，包括對公司的性質(zhì)、公司的員工的熟悉程度，并為公司發(fā)展儲備了必備的特定能力。并強化公司重要的各種關(guān)系，使繼任者在正式加入公司之前被賦予社會化或職業(yè)化角色。
 
繼任者選擇團隊繼任。對規(guī)模較大的家族企業(yè)，個人繼任者承擔風險較大，可以選擇團隊或班子繼任。家族企業(yè)在位者提前安排好繼任團隊，包括繼任團隊的成員結(jié)構(gòu)、數(shù)量、運作方式、權(quán)力結(jié)構(gòu)等制度安排?？梢詫⒓易宄蓡T或非家族成員進行統(tǒng)籌合理安排，也可以以家族成員為主。這種制度安排，要求團隊繼任者模式提前進行培訓(xùn)和運轉(zhuǎn)，確保在正式交接繼任后的問題規(guī)避與風險應(yīng)對機制，充分發(fā)揮社會化專業(yè)人才在家族企業(yè)發(fā)展過程的作用。
 
機構(gòu)繼任者。在很多情況下，家族企業(yè)內(nèi)部成員不足以勝任繼任領(lǐng)導(dǎo)者的位置，或繼任者不愿意子承父業(yè)和接手家族企業(yè)的傳承。無奈的選擇情況下，可以通過設(shè)立家族企業(yè)基金的形式，將家族企業(yè)委托給專業(yè)的基金公司進行管理，這種家族基金在國外采用較多，即使最成功的家族企業(yè)，有很好的傳承繼任者，也采用家族基金作為傳承的輔助形式。
 
繼任者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。要發(fā)揮繼任者的領(lǐng)導(dǎo)才能，繼承者不僅必須在加入公司之前接受培訓(xùn)，還要在家族企業(yè)的整個職業(yè)生涯中不斷地進行培訓(xùn)。通過接觸并提供新的和具有挑戰(zhàn)性的問題和任務(wù)、工作輪換和參與其他組織利益相關(guān)者等活動，促進繼任者的領(lǐng)導(dǎo)技能的開發(fā)。家族企業(yè)中前輩的作用是可以創(chuàng)造一個環(huán)境，這個環(huán)境鼓勵繼承者學習經(jīng)驗和接受自己的錯誤，并在開發(fā)自信和管理自主性方面取得顯著進展。避免發(fā)生前一代領(lǐng)導(dǎo)者過多和不恰當?shù)膮⑴c組織，引起家族企業(yè)的社會混亂和更高層次的沖突。繼承者考慮到創(chuàng)始者對企業(yè)文化、公司發(fā)展進程有重大影響，從而減少繼承者抵抗前任者的參與行為。因為家庭特征情況影響了前任者和繼任者之間關(guān)系的質(zhì)量，也影響了家族對企業(yè)的承諾水平。
 
父子關(guān)系的質(zhì)量是很重要的，因為它能影響到前任領(lǐng)導(dǎo)者教導(dǎo)和培訓(xùn)兒子的能力。這種能力被認為是高層領(lǐng)導(dǎo)人的一個關(guān)鍵特征。繼任者大多數(shù)管理有效性的關(guān)鍵技能，很大程度上依賴于隱性知識和能力，具備這樣特質(zhì)知識和能力，可以加深繼任者對其家族企業(yè)特定的業(yè)務(wù)和組織環(huán)境的理解。
 
對繼任者的指導(dǎo)關(guān)系是一種在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中采用的在職培訓(xùn)形式。理想導(dǎo)師可以是家族企業(yè)在位者或外聘的專家人士，主要培養(yǎng)繼任者傾聽和溝通技巧，耐心組織和加深行業(yè)知識，能閱讀和理解他人開展誠實和誠信活動。
 
在家族企業(yè)繼任者的培養(yǎng)中，必須考慮到父子關(guān)系會表現(xiàn)出一定程度的矛盾。一方面，繼任者會向父親證明自己，自己像父親一樣有能力；但另一方面，父子傳承關(guān)系中可能存在嫉妒和競爭。源于兒子在童年時期與父親爭奪母親的情節(jié)，對繼承者來說，前任者的父親與繼承者的兒子之間的導(dǎo)師關(guān)系比非導(dǎo)師關(guān)系更加難處理。在互補、相互尊重、理解和欽佩等方面，前任的父親和繼承者的兒子之間關(guān)系的質(zhì)量能夠促進接班人的培訓(xùn)過程和提高在家族企業(yè)中未來的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。
 
繼任者接受自身的進步和父親對繼任者存在疑慮的現(xiàn)實。當繼承者與高層關(guān)系變得很親密時，將會存在過度依賴的風險，因為家族企業(yè)其他人會厭惡這種關(guān)系并質(zhì)疑繼承者自主執(zhí)行的能力。非家族式管理者作為導(dǎo)師的角色是支持接班人的一種方式，并鼓勵繼任者拓寬自己的視野。作為顧問的非家族經(jīng)理人被認為是支持繼承者和鼓勵他們開闊視野的一種方式。
 
繼承者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，可以是家族企業(yè)在位者如父親作為導(dǎo)師、也可以是非家族管理者或顧問作為繼任者的導(dǎo)師。繼任者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的成效與繼任者的承諾高度相關(guān)。繼任者承諾是指繼承人愿意接管公司，它被認為是在家族企業(yè)成功傳承的關(guān)鍵因素。繼任者堅定承諾結(jié)果是當子女要加入公司和選擇是否加入家族公司時，是自己想要加入并歡迎繼任者加入，不是被父母推到高管或接班人的位置。
 
家族企業(yè)繼承人的成功和公司對繼任者具有吸引力有關(guān)，吸引新一代參與家族企業(yè)公司經(jīng)營很重要。繼承者在變成總經(jīng)理以后被公司的前輩或者其他前輩的新一代制約，而產(chǎn)生利己行為。傳承者的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)有必要考慮繼任者動機、滿足需求、利益的期望等因素。繼任者成就預(yù)期、動機控制及所行使影響力的能力是成為一個有效領(lǐng)導(dǎo)者的兩個關(guān)鍵變量。
 
繼任者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是一個復(fù)雜的過程。繼任者導(dǎo)入到家族企業(yè)管理過程和培養(yǎng)對家族企業(yè)的責任感、培養(yǎng)與家族成員的親和力是非常重要的，有助于培養(yǎng)繼任者在家族企業(yè)中的威信和威望，有利于提高繼任者提升自己領(lǐng)導(dǎo)力的熱情。繼任者的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)構(gòu)，包括對家族企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、對下屬員工的管理能力、執(zhí)行推進能力和選人用人能力等，需要在不斷通過提高傳承人認知水平來得到解決。
 
三、家族企業(yè)傳承后公司治理
 
家族企業(yè)的成功傳承，必須做好傳承起點和傳承結(jié)束點的合理傳承期計劃，同時做好家族企業(yè)傳承交接期內(nèi)的過程組織，最為重要的關(guān)鍵點在于做好傳承后家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)和傳承后的權(quán)力結(jié)構(gòu)安排。一般統(tǒng)稱為傳承后的公司治理，最好的方式是將財務(wù)傳承與事業(yè)傳承進行分離，使“家族企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“企業(yè)家族”，這是解決家族企業(yè)長壽基因密碼的成功所在，也是考驗家族企業(yè)成員變動時企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵所在。
 
家族企業(yè)傳承后的公司治理，與家族企業(yè)的家族文化高度相關(guān)。開放包容的家族企業(yè)文化，可以選擇規(guī)范的公司制的治理模式，廣泛吸收社會精英參與家族企業(yè)的管理活動；和諧有序的家族或擁有優(yōu)秀宗族文化基因的家族企業(yè)，一般選擇家族內(nèi)成員廣泛參與的企業(yè)傳承治理模式；以親情和血緣關(guān)系為紐帶的家族企業(yè)，更多采用子承父業(yè)的傳承，習慣于采用家長式的公司管理和治理方式。在我國龐大的家族企業(yè)群中，真正建立起完善系統(tǒng)的家族企業(yè)治理機制的還是很少。
 
在家族企業(yè)的公司治理中，勁霸男裝采用家族大會、家族委員會的治理結(jié)構(gòu)；華茂集團采用家族協(xié)議方式；新光集團采用家族委員會、家族憲法和家族創(chuàng)業(yè)基金等；步長集團制定家規(guī)和家族辦公室管理企業(yè)；方太集團實行“職業(yè)經(jīng)理人”到“事業(yè)合伙人”轉(zhuǎn)型，淡化家族企業(yè)屬性，捐贈2000萬元給浙江大學管理學院，作為家族傳承教育，大力引進職業(yè)精英，實行“身股制”，每年拿出5%的利潤分配給工作滿2年以上的員工，實行人走股退，另外實行“三會治理”，即董事會、監(jiān)事會(家族會)、經(jīng)理會，實現(xiàn)方太集團傳承后的公司規(guī)范治理。
 
最為典型的是大午集團首創(chuàng)“私企立憲制”。大午集團創(chuàng)始人孫大午，2003年經(jīng)歷牢獄之災(zāi)后逼出的家族企業(yè)的治理制度。其核心內(nèi)涵是“所有權(quán)、決策權(quán)、治理權(quán)”三權(quán)分立，設(shè)立相對應(yīng)的“監(jiān)事會、董事會、理事會”三層治理結(jié)構(gòu)，除監(jiān)事會成員以家族企業(yè)成員為主以外，董事長、總經(jīng)理、董事和候補董事全部由民主產(chǎn)生，投票權(quán)全部由工作滿10年以上的員工投票產(chǎn)生。實行家族企業(yè)“私有、共享、共治”。所謂私有是家族繼承產(chǎn)權(quán)一體，不分割傳承股權(quán)，最大限度避免了家族企業(yè)股權(quán)傳承后引起的利益和權(quán)力糾紛；公司決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)面向非家族企業(yè)開發(fā)，通過“私企立憲制”規(guī)定制度和流程，以民主投票方式產(chǎn)生，避免了家族企業(yè)家長制的治理方式，董事長不再是強勢領(lǐng)導(dǎo)者，12年的成功運行，保持公司快速成長。
 
家族企業(yè)傳承后的治理涉及所有權(quán)、管理經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三個基本問題的治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)所有權(quán)要不要進行股權(quán)分割，涉及家族企業(yè)成員的基本利益和權(quán)力。傳承股份分割越多，傳承后股東之間會出現(xiàn)爭奪家族企業(yè)控制權(quán)之爭，繼而引發(fā)家族企業(yè)的矛盾沖突，甚至嚴重影響家族企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)管理經(jīng)營權(quán)，是家族企業(yè)成員擔任或是外部專業(yè)人士擔任，決定了家族企業(yè)的后續(xù)繼任者是否具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)勝任能力和經(jīng)營才能，選擇管理經(jīng)營者失誤就會造成家族企業(yè)災(zāi)難性的后果。監(jiān)督權(quán)的選擇決定誰來維護家族企業(yè)所有者的權(quán)益，由家族成員擔任或是外部人士擔任監(jiān)督者角色，消除代理人無效代理行為，確保家族企業(yè)所有者的權(quán)益不受到侵害。既要維護家族企業(yè)所有者的權(quán)益，又要保證家族企業(yè)經(jīng)營管理者的行為使家族企業(yè)利益最大化。因此必須選擇有能力的經(jīng)營者，同時對經(jīng)營者的違法行為進行有效監(jiān)督和化解經(jīng)營者的控制權(quán)風險。三者之間的治理結(jié)構(gòu)和平衡制約至關(guān)重要，這是家族企業(yè)傳承后走向成功的必然選擇。
 
在家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)選擇中，最難把握的是家族企業(yè)成員的利益相關(guān)者與公司利益相關(guān)者之間所產(chǎn)生的利益沖突和權(quán)利沖突。家族企業(yè)成員是以家族企業(yè)整體利益為重還是成員個人的利益為重，決定家族企業(yè)傳承后的公司走向。在這種背景下，在家族企業(yè)成員與家族企業(yè)利益之間，可以采用長期合約制的形式，來強調(diào)和規(guī)范家族企業(yè)個人成員與家族企業(yè)之間的利益關(guān)系，同時約定家族企業(yè)成員之間的利益責任和權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建基于契約的家族企業(yè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)關(guān)系，使家族企業(yè)“所有權(quán)、公司財務(wù)權(quán)、利益分享權(quán)、公司經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督控制權(quán)、處罰退出權(quán)”等形成有機整體，確保家族企業(yè)發(fā)展利益最大化與家族企業(yè)成員個人利益最大化相一致，在促進企業(yè)快速成長的同時家族企業(yè)成員的利益最大化。事實上，家族企業(yè)傳承后的治理結(jié)構(gòu)受到創(chuàng)業(yè)者或在位者的傳承意愿的制約。富有遠見的在位者在傳承給繼任者之前，需要洞察家族企業(yè)在傳承后可能因治理結(jié)構(gòu)不合適給家族企業(yè)造成的后果，使家族企業(yè)傳承的公司治理最大限度滿足傳承后家族企業(yè)健康發(fā)展的要求。
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