把績效考評做對的五個關(guān)鍵問題經(jīng)典分享

點擊數(shù)： / 作者：小鷹 / 2018-01-17
績效考評,做問題
績效考評的目的是什么？
 
為什么要績效考評？老板和管理層必須先回答這樣一個簡單的問題：績效考評是為了給員工帶來動力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。
 
如果是給員工帶來動力，那么我們信奉的理念就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶；如果是給員工施加壓力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。
 
所以各位老板和高管一定不要急于引進(jìn)各種績效考評體系，不要以為只要引入績效考評體系，很多問題就會迎刃而解。就像很多企業(yè)迷信IT系統(tǒng)一樣，總以為只要把計算機系統(tǒng)建立起來，讓信息流動起來，困擾老板的很多問題就解決了，抱著這種想法做事的人往往都會失望?？冃Э荚u也好，IT系統(tǒng)也好，都是工具，決定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其內(nèi)涵。
 
績效考評從哪里入手？
 
1、管理者對直接部下負(fù)全責(zé)
 
首先必須明確一個觀念，績效考評絕對不是HR部門的事，而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統(tǒng)一的模板，教會大家如何使用績效考評的工具，如何回答員工關(guān)心的問題，如何給員工做輔導(dǎo)、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。
 
　　每一個層級的管理者對直接部下的績效考評承擔(dān)全部的責(zé)任，并根據(jù)過去一年的觀察對部下進(jìn)行主觀評價。這就要求每一位管理者承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價部下，都是頂頭上司一個人的責(zé)任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗證管理者的看法。在員工心目中，這份考評就是頂頭上司說了算。
 
如果一家企業(yè)連最起碼的責(zé)任文化都沒有，績效考評就會成為走過場的空談，肯定是騙人的把戲。
 
2、績效考評的內(nèi)容程序
 
作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接部下做出一份非常詳細(xì)完整的績效考評報告，這份報告主要包括四個部分：
 
（1）上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項一項地去評判，最好有具體的案例做支撐。
 
（2）定性分析，針對各項技能指標(biāo)進(jìn)行評判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、團隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距，最好也有具體的案例做補充。
 
（3）下年度個人發(fā)展計劃。根據(jù)與員工溝通時得到的信息，指導(dǎo)部下制訂下一年度的重點改進(jìn)計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓(xùn)，需要其他人提供什么幫助等等。
 
（4）員工個人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點和背后的邏輯之后，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點強壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。
 
有了這樣一種制度，上司對部下的得分有100%的話語權(quán)，所以員工一般不敢跟上司較勁。同時上司也不敢胡來，還有一個越級申訴程序可以制約管理者濫用職權(quán)。所以這種模式給了管理者一個受約束的權(quán)利，也給了員工一個表達(dá)自己觀點的通道，實現(xiàn)了相互制約。
 
3、實施績效考評的合理頻率
 
很多企業(yè)在沒有把管理哲學(xué)想清楚之前，就匆匆忙忙引進(jìn)復(fù)雜的績效考評體系，表面上看邏輯合理、設(shè)計嚴(yán)密，但是這種每個月進(jìn)行考評和打分的做法嚴(yán)重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時間緊張，每個人都是圍繞著績效考評這個指揮棒轉(zhuǎn)，凡是考評里有的指標(biāo)就認(rèn)真做，凡是考評里沒有的指標(biāo)就視而不見，事不關(guān)己高高掛起。一旦出現(xiàn)掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。因為每個人在錯誤的考評體系指導(dǎo)下會變得越來越自私，這是正常的現(xiàn)象，人出于本能一定是自保。企業(yè)引入績效考評體系之后，往往會陷入一個怪圈，那就是大事沒人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀(jì)律等小事方面，而忽視了幫助員工提升工作質(zhì)量、提高工作效率，忘記了為部下著想、幫部下成長的責(zé)任。到最后甚至?xí)兊萌诵幕袒?、雞飛狗跳。
 
4、考評體系設(shè)計要因人而異
 
考評體系設(shè)計一定是因人而異，看企業(yè)用在什么人身上，管理白領(lǐng)員工與管理藍(lán)領(lǐng)員工是完全不同的。
 
對于白領(lǐng)員工來說，主要是“管心”，因為公司用的是員工的腦袋，希望給白領(lǐng)們提供一個寬松舒適的環(huán)境讓他們安心做事；對于藍(lán)領(lǐng)員工來說，主要是“管人”，因為公司用的是員工的手腳，所以要給他們提供一個多勞多得的公平環(huán)境讓他們自己去努力干活。
 
在這里需要強調(diào)一下，“做事”與“干活”是完全不同的兩個概念。“做事”是按照員工自己的意圖去達(dá)成目標(biāo)，而“干活”是按照上司的指令去達(dá)成結(jié)果。前者是主動的，后者是被動的。做事的人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和靈活性，而干活的人則必須嚴(yán)格按照流程和方法去做。
 
實施績效考評的前提條件是什么？
 
1、是否有正直的責(zé)任文化？
 
首先必須明確績效考評是一種主觀評價，是上司根據(jù)自己的觀察對部下在過去一年中各個方面表現(xiàn)的綜合評價，所以上司必須對每一段評價承擔(dān)全部責(zé)任，擺事實、講道理，讓部下口服心服。部下離職直接影響上司的考評得分，尤其是優(yōu)秀的員工離職甚至?xí)嗨土松纤镜穆殬I(yè)前程。簽字不是一種權(quán)利，而是一種責(zé)任，意味著簽字后一旦出現(xiàn)問題由自己承擔(dān)責(zé)任。作為一個經(jīng)理人，一定要明白“責(zé)權(quán)利”的對等，首先是責(zé)，其次是權(quán)，最后才是利。
 
2、是否有動態(tài)的崗位職責(zé)說明書？
 
根據(jù)某一個崗位與其他部門（職能）的握手關(guān)系，把相互承諾寫清楚。這是很多咨詢公司都不會做的一件事。我看過很多咨詢公司給客戶做的靜態(tài)崗位職責(zé)說明書，普遍存在兩個問題：一是崗位職責(zé)是孤立的，只寫了應(yīng)該干什么，卻沒有寫如何做，何時做，做到什么程度算優(yōu)秀，更與其他部門無關(guān)，即缺乏握手關(guān)系；二是崗位職責(zé)描述往往是一個部門（職能）的職責(zé)，而沒有落實到人，這樣就很難提高執(zhí)行力，因為每個人都不清楚自己對哪些事情負(fù)責(zé)，一旦沒有做好，那是部門的事，不是個人的事。
 
3、是否有明確的教練定位？
 
企業(yè)是否建立了明確的經(jīng)理人輔導(dǎo)制度（每周一次，每月一次），并通過“師傅帶徒弟”的方式，手把手地教部下做事，成為真實反映部下水平和表現(xiàn)的那面鏡子，通過平等的溝通讓部下認(rèn)清自己，知道自己離“理想中的自己”有多大差距，從而激發(fā)員工的上進(jìn)心。要知道一個員工水平的高低是衡量其上司水平的關(guān)鍵，唯有善待部下、善待員工的管理者才是優(yōu)秀的管理者。所以我們說管理是一種服務(wù)，是通過別人把事情做好，要想讓部下積極主動地去做事，并嚴(yán)格要求自己，就要把他們“伺候”好。因為上司有“育人”的職責(zé)，需要把部下培養(yǎng)成出色的員工。
 
4、是否有科學(xué)的薪資體系？
 
如果沒有科學(xué)的薪資體系做后盾，績效考評就會失去意義。換句話說，考評的結(jié)果必須與每個人的收入直接掛鉤，會決定員工下一年加薪的幅度。這樣才會形成公平的激勵機制，做到獎優(yōu)罰劣。我們不妨再一次強調(diào)一下：管理的真諦到底是什么？
 
那就是把員工的個人利益與公司（部門）的總體利益掛鉤，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本！
 
5、是否有職業(yè)生涯規(guī)劃？
 
員工入職后是否能看到自己的晉升通道？即如果他努力工作的話，下一個臺階是什么？未來5～10年可以做到什么位置，獲得什么回報？這就是我們所說的個人發(fā)展計劃，讓每個人看到未來和希望，知道自己努力會換來什么，知道可以到達(dá)的層級是什么。通過不同崗位的級別設(shè)置和晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，讓員工為了自己盡快晉升而努力爭取得高分。因為得分越高，晉升的速度越快。
 
6、是否有配套的培訓(xùn)體系？
 
績效考評的結(jié)果讓員工看到了差距，那么如何縮小差距，盡快提升自己呢？最有效的方法就是培訓(xùn)，尤其是以提升員工技能為目的的培訓(xùn)課程，讓員工掌握做事的方法、流程和工具，而不是很多企業(yè)熱衷的那種理念培訓(xùn)、心態(tài)培訓(xùn)。員工培訓(xùn)一般分為新員工、老員工、新經(jīng)理、老經(jīng)理、公共培訓(xùn)等多種，要根據(jù)不同階段員工的需求，根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)特點進(jìn)行個性化訂制，從而設(shè)計出一套讓員工欣喜的培訓(xùn)體系。
 
7、是否有嚴(yán)格的行為規(guī)范？
 
績效考評最可怕的事情就是只看結(jié)果、不看過程，一旦企業(yè)形成了以結(jié)果說話的文化（包括很多企業(yè)推崇的狼性文化），就會走向反面。因為考核標(biāo)準(zhǔn)決定行為方式，一旦員工知道公司是以結(jié)果論英雄，那么自然而然的選擇就是不擇手段、不惜代價去換取結(jié)果，哪怕那樣做會傷害公司的核心利益。所以為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，公司必須先有完善的職業(yè)道德規(guī)范（經(jīng)營業(yè)務(wù)準(zhǔn)則），即讓員工看到“高壓線”，形成威懾力，知道公司不可逾越的紅線在哪里。
 
很多企業(yè)在沒有把管理哲學(xué)想清楚之前，就匆匆忙忙引進(jìn)復(fù)雜的績效考評體系，表面上看邏輯合理、設(shè)計嚴(yán)密，但是這種每個月進(jìn)行考評和打分的做法嚴(yán)重地挫傷了大家努力工作的積極性。
 
8、是否有完善的監(jiān)控體系？
 
很多企業(yè)不是沒有規(guī)范的制度，而是有章不循，于是制度成了擺設(shè)，只要一個人在公司掌握著一定的資源，有一定的存在價值，就敢跟上司和公司叫板，他知道你拿他沒有辦法，不敢怎么樣。所以要想讓監(jiān)控體系發(fā)揮作用，就要有保障措施，通過內(nèi)部審計，員工越級申訴制度，防止某些管理者濫用職權(quán)。不過制度無情，處理必須有情，也就是說員工一旦觸犯了制度，就要毫不留情地處理，但是處理的方式要溫和。我們常說公司可以辭退一個人，卻不可以否定一個人，這是人性化管理與人情化管理的本質(zhì)區(qū)別。
 
實施KPI考核的四大前提條件
 
1.是否有明確的握手關(guān)系？
 
誰是誰的內(nèi)部客戶？上下游之間是否都知道自己對其他部門和同事承擔(dān)什么義務(wù)，應(yīng)當(dāng)定期向其他人提供什么服務(wù)？這樣才能通過KPI設(shè)計把大家的關(guān)注點從不管不顧別人，變成為了自己的利益而盡量幫助別人，防止掉鏈子，以確保公司的整體利益。
 
2.是否有清晰的跨部門流程？
 
實施KPI之前需要把各項工作的流程梳理清楚，哪些部門參與，分別扮演什么角色，有哪些控制節(jié)點，需要輸出什么內(nèi)容等等。企業(yè)有了標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能讓普通人根據(jù)規(guī)定動作去做事，而不是自由發(fā)揮，并通過KPI來考評其結(jié)果。
 
3.是否有定期的節(jié)點檢查和控制措施？
 
有了流程和制度還不行，必須進(jìn)行定期的檢查和輔導(dǎo)，防止部下跑偏了。這就要求各級管理人員在任務(wù)布置下去之后，要經(jīng)常過問部下的工作，掌握進(jìn)度情況，及時提供幫助和支持，確保任務(wù)按時、按質(zhì)、按量完成。
 
4.是否有360度反饋制度？
 
360度反饋在跨國公司是一個非常簡單而實用的制度，每年管理者給直屬部下做年度考評之前，都會發(fā)出6份調(diào)研表（希望從別人那里得到反饋的幾個問題），分別是與部下同級別的同事兩位，部下的部下兩位（如果部下是管理者的話），與自己同級別的同事兩位，這樣就可以從三個不同的維度來觀察一個人。通過這種制度可以讓管理者驗證自己對部下的認(rèn)知，以便做出相對準(zhǔn)確的判斷。
 
為什么實施KPI考評發(fā)揮不出效益？
 
最近這些年，很多企業(yè)都嘗試引入KPI考評體系，希望通過這樣一個工具來改變員工的心態(tài)，讓大家迫于KPI的壓力而努力工作。可是現(xiàn)實非常殘酷，大多數(shù)引入KPI考評體系的企業(yè)都沒有達(dá)到其當(dāng)初的目標(biāo)。那么為什么看似完美的KPI考評卻發(fā)揮不出來效益？問題出在哪里？其實，推動KPI的主要目的是防止“掉鏈子”，所以其關(guān)注點是部門與部門之間的交接點，即那些“三不管”的地方。通過KPI設(shè)計，讓每一個部門為了自己的利益而承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，逐漸樹立起幫別人就是幫自己的理念，相互配合，相互補位，形成更好的團隊合作。一旦違背了這些原則，與握手關(guān)系脫離，KPI就會驅(qū)使著大家走向“各掃門前雪”，凡是有KPI考評的，大家就積極地去做，不擇手段地爭取拿高分，即使做一件事情對公司的長遠(yuǎn)利益有傷害也在所不惜；而沒有KPI考評的環(huán)節(jié)則視而不見，最后變成了事不關(guān)己高高掛起。所以企業(yè)一定要慎重實施KPI制度，否則會適得其反。
 
實施KPI考核首先要考慮四個問題。首先，企業(yè)里是否有明確的握手關(guān)系？其次，是否有清晰的跨部門流程？第三，是否有定期的節(jié)點檢查和控制措施？第四，是否有360度反饋制度？
 
360度反饋在跨國公司是一個非常簡單而實用的制度，每年管理者給直屬部下做年度考評之前，都會發(fā)出6份調(diào)研表，分別是與部下同級別的同事兩位，部下的部下兩位，與自己同級別的同事兩位，這樣就可以從三個不同的維度來觀察一個人。通過這種制度可以讓管理者驗證自己對部下的認(rèn)知，以便做出相對準(zhǔn)確的判斷。其實，360度反饋絕對不是什么量化的科學(xué)分析。360度反饋是讓管理者通過6位反饋者的眼睛來驗證自己的判斷，最后給員工的績效考評一定是管理者自己承擔(dān)100%責(zé)任的主觀評價，只不過聽取了其他人的意見而已。通過這種制度可以在企業(yè)中樹立一種“幫別人就是幫自己”的企業(yè)文化，讓每個員工都知道要想得到自己上司的認(rèn)可，不僅要把本職工作做好，還要在可能的情況下盡力去幫助別人，員工明白幫助別人對自己有好處，他們自然會為了自己的利益而主動幫助別人，形成相互配合的團隊文化，減少扯皮推諉。
 
經(jīng)營人心從哪里入手？
 
我們說績效考評的終極目標(biāo)是經(jīng)營人心，是為了調(diào)動員工的積極性，讓大家有主人翁精神，為了自己的事業(yè)而對企業(yè)忠誠。那么如何贏得員工的忠誠呢？公司需要給員工提供這樣四個機會：做事的機會，學(xué)習(xí)的機會，賺錢的機會，晉升的機會。
 
首先我們談?wù)勛鍪碌臋C會。為了讓員工努力做事，除了我們上面說的動態(tài)崗位職責(zé)說明書之外，需要通過實施目標(biāo)管理讓員工自己掌握進(jìn)度和時間安排，并在布置工作時多說兩句，讓員工清楚地知道自己的任務(wù)是什么？應(yīng)當(dāng)做什么？什么時間完成？做到什么樣是杰出，什么樣是優(yōu)秀，什么樣是良好，什么樣是及格？
 
其次是學(xué)習(xí)的機會。員工進(jìn)入公司后，不能讓他們自生自滅，而是要在知識、技能、思維方式、價值觀念、行為準(zhǔn)則，甚至穿衣、禮儀等多方面進(jìn)行全方位培訓(xùn)，教會他們在企業(yè)里如何做人做事。雖然企業(yè)培訓(xùn)員工會花費大量的人力物力，但是通過培訓(xùn)，可以讓員工對公司的文化、制度、目標(biāo)、戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面產(chǎn)生認(rèn)同，從而對企業(yè)有歸屬感。所以培訓(xùn)一方面讓員工掌握了工作技能，另一方面也達(dá)到了“洗腦子”的目的，讓員工逐漸掌握各種規(guī)定動作，變得越來越聰明。
 
第三個方面是薪酬。對于民營企業(yè)來說，要想得到優(yōu)秀的員工，就要給出有競爭力的薪酬。請記得那句老話：一分錢，一分貨。有人可能會說，給員工這么高的薪水，企業(yè)就沒有錢賺了。這是很多民營企業(yè)的思維誤區(qū)，以為給員工薪水多了就虧了。要知道，一個萬元月薪的優(yōu)秀員工，比一個3000元月薪的普通員工所創(chuàng)造的價值可能要高5倍以上，只是很多企業(yè)不知道怎么算這筆賬，不明白這個道理而已。
 
第四個方面是晉升。不管是哪個層次的員工，在進(jìn)入一家企業(yè)之后，都希望能看到未來，有一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，即清楚地知道自己努力工作會換來什么，知道達(dá)到什么水平，做出什么貢獻(xiàn)，掌握什么技能，經(jīng)過多長時間，就可以晉升到下一級，福利待遇會有什么樣的提升。據(jù)我所知，目前給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃的民營企業(yè)少得可憐。大家想一下，如果企業(yè)對員工不關(guān)心、不體貼，怎么可能奢望員工對企業(yè)忠誠？當(dāng)然，這里需要強調(diào)一點，升級不等于升職，畢竟一個單位里的管理崗位是有限的，所以企業(yè)要設(shè)計科學(xué)的級別體系，包括管理線和技術(shù)線兩條晉升通道，讓每一位員工都有“奔頭”，只要表現(xiàn)不錯，每隔兩年左右就可以升一級。有了這樣的機制，企業(yè)再也不用擔(dān)心員工不好好干。
 
總之，只有企業(yè)同時提供了上述四個機會給員工，才有可能讓員工為了自己的長遠(yuǎn)利益而對一家企業(yè)忠誠，才會有主人翁精神，才會為了自己的利益而努力奮斗?？梢哉f，對于員工來講，企業(yè)提供的是一個平臺，一個讓員工施展才華的平臺，只要這個平臺搭建好了，自然會吸引大批的優(yōu)秀人才加盟。所謂筑巢引鳳，只有價值觀和行為方式比較一致的優(yōu)秀人才團隊，才能實現(xiàn)企業(yè)家的夢想。
 
 
 
  • 贊